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中通快递CFO:中通快递逆势增长的秘密

第一财经 2022-07-28 08:53:49

作者:陈姗姗    责编:胡军华

中通是行业内率先实施并完成“全网一体化”战略,对全网进行股份制改革的加盟制快递企业。股份制改革解决了企业经营发展中利益如何分配的难题,实现了从多个利益主体向共同利益主体的转变,从而激发了所有加盟商的创业活力和创新潜能。

今年5月,中通快递公布了2022年第一季度财务业绩显示,公司一季度营收79.04亿元,同比增长22.1%;调整后净利润10.55亿元,同比增长34.9%。

今年以来,快递行业整体增速放缓,疫情对快递行业也产生了较大的冲击,但中通快递第一季度的包裹量仍同比增长16.8%,市场份额扩大到21.6%,核心快递业务的单票价格也增长了8.5%。

事实上,自2016年在美国上市后,中通的市场份额就一直位居行业第一。长期以来,国内的快递业一直是个竞争激烈、盈利艰难的行业,而在刚刚过去的2021年,中通快递不仅业务量持续增长,利润和利润率等指标也领先同行。

“在盈利能力方面,我主要会看毛利,尤其是主营业务的毛利率,在这一指标上,中通明显高于同行。”近日,中通快递CFO(首席财务官)颜惠萍在接受第一财经记者专访时,透露了中通快递逆势增长的秘密。

管理就是“挤出最后一滴柠檬汁”

在颜惠萍看来,高于同行的毛利率,来自收入端和成本端的共同作用。

“快递企业的发展,很大程度依赖业务规模和运营效益,目前,中通有3万多个网点,99个分拣中心,超7万个末端驿站,覆盖全国超过99%的区县,2021年的日均单量超过六千万单,2022年预计全年业务量还会增长12%-16%。”颜惠萍指出,只有服务网络覆盖足够的深度与广度,才能成为重视消费者体验的商家首选,并持续实现平台运营效益的最大化。

颜惠萍告诉记者,实现网络稳定性和覆盖面的前提,离不开中通同建共享的企业文化。中通是行业内率先实施并完成“全网一体化”战略,对全网进行股份制改革的加盟制快递企业。股份制改革解决了企业经营发展中利益如何分配的难题,实现了从多个利益主体向共同利益主体的转变,从而激发了所有加盟商的创业活力和创新潜能。

据了解,目前占据快递行业大多数份额的“通达系”民营快递企业,都是通过加盟制快速发展壮大而来。加盟商买下某一区域的网点,自行组织人力和车辆资源,利用快递总部的品牌来拓展业务,并拥有最终的定价权。可以说,快递总部和加盟商之间是网络合作伙伴关系。

而自2010年起,中通开始进行股份制改革,首先以略高于市场的价格收回省级公司转直营,让省公司的加盟商老板成为中通部分股东和职业经理人。

股份制改革要做成功并不容易。当时,中通快递集团董事长赖梅松放出了两条原则,一是不要让加盟商吃亏;二是主动把自己持有的20%管理股让出来,与加盟商的股份进行合并置换。

这样的方案公平大度,中通的股份制改革也得以顺利推进,之后的成效也是立竿见影:一是能够集中力量办大事,把十个手指捏成了拳头;二是达到了思想统一,步调一致,执行力加强,政令畅通;三是保证了加盟商和网络的稳定,把财力、决策、人力、物资都能够集中到总部,更好的投入到能力建设上。

颜惠萍告诉记者,过去五到十年,中通一直在持续把营收的一部分投到基础设施建设。目前,中通在行业内有最多的自有场地、自有车队,“成本正是基于规模效应才发挥杠杆优势,比如在土地资源有限的情况下,如今的土地价格已经比十年前高很多,单从折旧摊销的角度看,同样的折旧摊销年份,我们的基数会比较低,成本优势进一步凸显,对整体利润率的贡献也更加有优势。”

“近两年来,我们还从精细化管理、直链末端等方面来抓成本,”颜惠萍进一步透露,“我常做的一个比喻就是,把最后一滴柠檬汁挤出来,精细化管理程度将决定未来能否有更多空间获得成本优势,而网络稳定性和覆盖面,也是拥有稳定服务质量的前提,使得我们比同行拥有更高的议价能力,进而提高收入。”

行业正从价格战向价值战转变

不过,颜惠萍也指出,尽管近年来行业集中度在不断提高,但几家头部快递企业的市场占有率差异依然不大,产品的同质化造成不少企业甚至低于成本价收件,尤其是新入局的资本“烧钱换量”,一度加剧了行业的低价竞争。

值得注意的是,国家有关部门已经开始介入无序价格战的监管,以保障快递基层人员的利益。比如2021年9月29日,浙江省就出台《快递业促进条例》,并于2022年3月1日起正式施行,要求快递企业不得以低于成本价收件。

“行业会从价格战向价值战转变,龙头企业的定价能力将更多基于它的产能,服务质量的保障和稳定能力,优秀的成本管控以及不断增强基建的能力,才是快递企业竞争的核心,”颜惠萍告诉记者,在这样的背景下,中通会继续提升公司的溢价能力。“溢价能力来自于网络广度和服务质量的稳定性,同时我们也在推出多元化的产品矩阵来加速实现产品的分层及生态体系建设,比如已经推出了时效承诺的“中通标快”,未来还会推出“特快”等高附价值产品,以满足多样化的客户需求。”

同时,优化成本和提质增效也仍然是中通的持续策略之一。“从成本上更加注重推进数字化管理运营,加速末端建设,增加和快递员的直链,减少分拨频次等,从长远来看,则要更加注重支持和赋能网点,让他们有信心去投资建设提升产能,增强网络合作伙伴的盈利能力和信心。”

颜惠萍认为,未来快递企业的竞争局面,更多的是会围绕着末端竞争,而中通在末端的布局,也在行业中保持领先。

早在2019年,中通就鼓励加盟商开设快递超市,2021年,公司又正式成立兔喜团队,拓展末端驿站门店的商业模式,赋能加盟商加速开设兔喜生活+门店以及升级部分原有快递超市成为兔喜标准店。

“我们一直跟加盟合作伙伴强调,社区末端距离消费者1公里以内的资源是非常有限的,如果我们不去开,那么竞争对手就会去开,你就要把快递放到别人的驿站,还需要付费,”颜惠萍透露,“而建设自己的驿站一开始可能要承受3-6个月的投入,但却把稀缺资源占住了,因此一开始我们会给加盟网点一些补贴方案,帮助他们度过爬坡期。”

颜惠萍表示,未来快递的竞争一定是全链路的竞争, 是整个生态的竞争,所以从2015 年开始,中通就陆续布局生态, 成立国际、快运、云仓、星联、冷链等板块,也有给业务板块提供支撑和服务的金融、双彩等。由此,中通在2021年就提出要花3-5年时间去建设生态的竞争优势,形成综合物流的护城河。

“生态圈建设是我们立足于长远的盈利能力提高的一个重要方面,而中通的生态圈是沿着主营业务发展自然衍生出来的,我们不会突然买飞机,忽然拓国际,而是会根据现有的客户资源,场地资源,让资源效率最大化,产生更多协同效应,”颜惠萍举例,比如中通目前投建的综合物流园,面积都很大,会有快递、快运、云仓和冷链的团队来共同设计场地建设。“在一层、二层有快递、快运,三层、四层有云仓,为客户提供仓配一体的服务,以形成零距离发货、延时发货的优势。”

“中通的生态圈建设一直是循序渐进,在恰当的时候做恰当的事情,形成更高的投入产出比”,颜惠萍进一步举例,“比如我们的快运业务是最大的生态板块,现在日均做到了2.6万吨的规模,也是基于一开始我们借助了快递的网络和客户,甚至场地都可以由快递来支持,未来在冷链,以及任何其他新兴的业务板块,我们都会秉承这样的策略,在现有资源的基础上,充分发挥协同效益,让资源效率最大化。”

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